유기적인 기획서란?

좋은 기획서는 구조에서 이미 승부가 난다

- 기획서를 잘 쓰는 사람과 그렇지 못한 사람의 차이는 아이디어의 크기에서 나지 않는다. 대부분의 경우 그 차이는 구조에서 난다.

- 제목, 요약, 배경, 목표, 실행 계획, 기대 효과까지. 이 모든 요소가 빠짐없이 들어가 있고, 위에서 아래로 논리가 정확히 연결되어 있는가. 

=> 이것이 좋은 기획서를 가르는 가장 명확한 기준이다.

 

기획서에 반드시 들어가야 하는 기본 구성

- 기획서는 생각을 정리한 문서이면서 동시에 의사결정을 유도하는 문서다.
- 그래서 아무리 좋은 아이디어라도, 기획서 안에 담길 때는 반드시 일정한 틀을 가져야 한다.

- 제목과 표지, 요약, 배경과 문제 정의, 목표와 핵심 결과 지표(KPI), 주요 기획 내용, 실행 계획, 리스크 관리, 기대 효과, 그리고 필요하다면 부록까지. 이 구성 자체는 사실 특별한 것이 아니다.
=> 문제는 이 요소들이 서로 다른 이야기를 하고 있을 때다.

 

리더는 논리의 어긋남을 귀신같이 잡아낸다

- 기획서와 보고서를 읽는 주체는 대부분 팀장, 임원, 경영진이다.
    이 사람들은 모든 내용을 꼼꼼히 읽지 않는다.
    대신 논리의 흐름을 본다.

• 제목에서 말한 목적과,
• 요약에서 강조한 방향과,
• 배경에서 제시한 문제와,
• 목표와 KPI,
• 기대 효과가
  하나의 이야기로 이어지는지를 본다.

- 위에서는 “사용자 이탈이 문제”라고 말해놓고 아래에서는 “브랜드 인지도 상승”을 기대 효과로 써놓는 순간,
이 기획서는 신뢰를 잃는다. => 이런 불일치는 리더의 눈에 바로 들어온다.
- 그리고 한 번 어긋난 기획서는 끝까지 설득되기 어렵다.

 

제목은 7초 안에 승부가 나야 한다

- 제목은 기획서에서 가장 중요하다.
- 정말 과장 없이, 7초 안에 판단이 끝난다.

• 이 문서를 더 읽을 가치가 있는지,
• 이 프로젝트가 왜 필요한지,
• 지금 이 시점에 해야 할 일인지.
• 이 모든 판단이 제목에서 시작된다.
• 좋은 제목은 멋있어서가 아니라,
  목적과 목표가 한 번에 보이기 때문에 좋다.

- “OO 서비스 개선 기획”은 너무 모호하다.

• “회원가입 단계를 3단계에서 2단계로 축소해 전환율 15% 개선을 목표로 한 서비스 개선 기획”
  이 정도는 돼야, 읽는 사람이 바로 맥락을 잡는다.

 

요약은 ‘안 읽을 사람’을 위한 배려다

- 요약(Executive Summary)은 필수는 아니다.
- 하지만 있으면 확실히 강력하다.

• 왜냐하면 현실적으로 많은 리더는요약만 읽고 판단하기 때문이다.

 

요약은 본문을 줄여 쓴 글이 아니다.

- 이 기획서가 왜 필요하고 / 무엇을 하려고 하며 / 그래서 어떤 결과를 기대하는지를 한 장 안에 담아낸 압축본이다.

- 요약이 명확하면, 본문은 읽힐 기회를 얻는다.
- 요약이 애매하면, 본문은 아예 보지 않는다.

 

배경과 문제 정의는 ‘왜 지금인가’에 답해야 한다

- 배경과 문제 정의는 단순한 현황 설명이 아니다.
- “이런 문제가 있다”를 말하는 단계에서 끝나면 안 된다.

 

중요한 것은 왜 지금 이 문제를 해결해야 하는가다.

• 내부 데이터만으로 설명하면 부족하다.
  외부 시장 변화, 경쟁사 동향, 사용자 행동까지 함께 봐야 한다.
• 그리고 여기에 반드시 들어가야 하는 것이 있다. 바로 의미와 가치다.

문제는 숫자로만 설명되지 않는다.

• 사람들이 왜 불편한지,
• 왜 이탈하는지,
• 왜 이 서비스를 선택하지 않는지에 대한 공감 가능한 맥락이 있어야 한다.

 

목표와 KPI는 모호하면 바로 탈락이다

- “회원가입 개선”, “서비스 활성화”, “사용자 경험 향상”. 이런 표현은 거의 100% 질문으로 돌아온다.

• 얼마나 개선할 건가?
• 무엇이 달라지면 성공인가?
• 어떤 행동이 바뀌는가?

- 좋은 목표는 항상 행동과 수치로 설명된다.
- 측정할 수 없는 목표는 목표가 아니다.

• 목표를 보는 순간
  “아, 이게 성공하면 이런 그림이 나오겠구나” 라는 장면이 떠올라야 한다.

 

주요 기획 내용과 실행 계획은 하나의 이야기여야 한다

- 무엇을 할 것인가(What)와 어떻게 할 것인가(How)는 절대 분리되어 보이면 안 된다.

- 아이디어만 있고 실행이 없으면 공상이고,실행만 있고 아이디어의 맥락이 없으면 노동이다.

• 좋은 기획은
  사용자 흐름이 처음부터 끝까지 자연스럽게 이어지고,
  그 흐름을 실제로 구현할 수 있는 계획이 함께 제시된다.

- 이 단계에서는 글로만 설명하려 애쓰지 않아도 된다.

- 간단한 도식, 스케치, 구조도 하나가 열 문장보다 강력할 수 있다.

 

 

리스크와 기대 효과는 설득의 마지막 관문이다

- 리스크를 적지 않는 기획서는 성숙하지 못하다.
- 리스크를 인지하고 있고, 그에 대한 대응 방안이 있다는 사실 자체가 기획의 신뢰도를 높인다.

 

- 그리고 마지막은 항상 기대 효과다.

• 사람은 투자 대비 효과를 본다.
  시간, 인력, 비용을 들였을 때
  무엇을 얻을 수 있는지가 명확해야 한다.
• “열심히 하겠습니다”는 설득이 아니다.
  “이만큼 투자하면, 이 정도의 결과를 기대할 수 있습니다” 이게 설득이다.

 

부록은 ‘신뢰를 쌓는 공간’이다

- 부록은 없어도 된다.
- 하지만 있을 경우, 기획서의 무게감이 달라진다.

- 시장 조사 원본, 설문 결과, 참고 기사, 본문에 다 담지 못한 분석 자료들.

 

- 이 기획이 감이 아니라 근거 위에 서 있다는 증거를 부록이 대신 말해준다.

 

결국, 기획서는 논리의 연속이다

좋은 기획서는 특별해서가 아니다.
위에서 아래까지,
모든 요소가 같은 방향을 보고 있기 때문에 좋다.

제목에서 말한 이야기가
요약에서 다시 확인되고,
배경과 문제 정의로 설득되고,
목표와 실행 계획으로 구체화되고,
기대 효과로 마무리되는 구조.

 

- 이 흐름이 끊기지 않는다면, 그 기획서는 이미 절반은 성공이다.

- 그리고 이런 구조는 이제 GPT로 충분히 함께 만들어갈 수 있다.

하지만 무엇을 문제로 정의할 것인지는 여전히 기획자의 역할이다.

 

기술은 도구다.
기획의 출발점은 여전히 사람의 사고다.